Longtemps épargnés, le secteur de l’assurance des entreprises a été durement touché par la révolution numérique et l’émergence de jeunes entreprises qui bouleversent les modèles établis. Bien que la perturbation ne soit pas aussi radicale que dans d’autres secteurs, tels que les médias ou la vente au détail, ou dans le domaine des assurances de masse (épargne, logement, véhicules, assurance-vie, etc.), les assureurs forcent le monde de l’assurance à se réinventer, fonctionner différemment, s’intégrer dans des écosystèmes plus vastes, innover plus rapidement, etc.
Alors que les start-ups connaissent des succès qui jettent les bases de Insurance 3.0, les véritables défis restent à venir dans une industrie qui n’est pas habituée aux rythmes frénétiques de la transformation. Paradoxalement, les courtiers d’assurance, qui ont monopolisé leurs relations directes avec les entreprises en offrant une expérience client plus complète que les assureurs, pourraient être plus directement affectés que les assureurs eux-mêmes par le raz-de-marée de la révolution numérique et l’émergence des sociétés d’assurances.
Courtage en assurance en première ligne
De nombreux articles ont été écrits sur les insurtechs et leur impact sur le secteur des assurances. Nous n’avons pas l’intention de dresser un nouveau panorama des start-ups dans le monde de l’assurance. Ce que nous voudrions faire ici, c’est essayer de comprendre comment les sociétés d’investissements changent le visage de notre industrie dans les domaines des avantages sociaux supplémentaires et des risques de l’entreprise. Ces segments sont largement dominés par les courtiers d’assurance qui, quelle que soit leur taille, ont réussi à s’imposer dans le monde entier en tant qu’intermédiaires essentiels des entreprises, grâce à des éléments à forte valeur ajoutée:
• proximité avec les entreprises via un modèle de distribution traditionnel, avec des équipes commerciales maîtrisant les défis organisationnels et les exigences de gestion;
• Vaste expertise en matière d’analyse des risques et de protection de l’entreprise qui permet de concevoir des solutions sur mesure et de les négocier avec les assureurs.
• Une gestion quotidienne fluide avec des courtiers qui, dans certains pays comme la France, disposent de pouvoirs étendus en matière de gestion et se substituent purement et simplement au back office des assureurs.
Même si les courtiers restent à la pointe de l’innovation pour ce qui est de mettre en place des solutions d’assurance et de négocier avec les porteurs de risques, ils connaissent à présent des bouleversements et des défis. Cela tient principalement au fait qu’ils n’ont pas toujours anticipé les nouveaux comportements et attentes des clients en matière de gestion, de distribution et de conseil.
Par conséquent, ils sont en première ligne face aux spécialistes des technologies de l’information qui repensent l’expérience client, développent de nouveaux usages, maîtrisent les technologies les plus avancées et modifient le visage de l’assurance des entreprises.
L’expérience client, le talon d’Achille du secteur des assurances!
En 2018, le secteur des assurances ne peut plus éviter la vague de transformation qui a remodelé de nombreux domaines d’activité: Amazon dans la distribution, Uber dans les transports, Airbnb dans l’hôtellerie, etc. Ces entreprises «sans héritage» ont repensé l’expérience client avec deux mots d’ordre: simplicité et efficacité; un principe directeur, l’expérience client; et un objectif ultime, la satisfaction du client.
Et c’est sans doute le défi majeur pour un secteur qui partage avec le secteur bancaire le triste record du mécontentement des clients. Seuls 28% des clients sont satisfaits de leur assureur. Bien que ce chiffre ne concerne pas spécifiquement les secteurs du risque d’entreprise et des avantages sociaux complémentaires, il corrobore l’étude McKinsey selon laquelle 60% des investissements dans insurtechs ciblent l’expérience client sans chercher à remodeler radicalement les modèles commerciaux, à désintermédiatiser ou à perturber la chaîne de valeur.
Quel est l’impact de l’expérience client sur la chaîne de valeur? Telle est la grande question, et la réponse fait tinter nos têtes: de la distribution à la souscription en passant par le conseil en passant par la gestion quotidienne et la rémunération, tout doit être repensé en termes de simplicité et de fluidité. C’est une tâche ardue pour un monde qui, depuis des décennies, a acquis une complexité et des ruptures dans la chaîne de valeur et considère le service moins important que le conseil et l’intermédiation. Cela s’est par ailleurs avéré coûteux pour certains acteurs, qui ont été obligés de prendre des réductions de salaire pour conserver leurs clients mécontents.
Pourtant, l’expérience client est plus qu’un «must-have»; C’est un formidable levier de création de valeur, comme l’a expliqué Frank Gehrig en appelant notre secteur à s’inspirer de Netflix, qui a augmenté ses prix deux fois au cours des deux dernières années tout en continuant d’attirer un nombre record d’abonnés. Pourquoi? Parce que ses clients sont contents, Netflix a réinventé le streaming vidéo.
Même si les acteurs commencent à prendre la mesure de ces changements, ce sont les insurgés qui poussent les modèles établis à évoluer. Comment? En remettant en cause la proposition de valeur des entreprises en place et en essayant de répondre directement aux pratiques et aux coutumes des générations actuelles et futures.
En 2017, le secteur des assurances a attiré plus de 2 milliards USD d’investissements, ce qui a entraîné une forte augmentation des entrées au cours des trois dernières années. Comment les insurtechs se décomposent-ils? 40% proposent des services et des technologies aux assureurs et aux courtiers, 38% proposent des solutions d’assurance numériques pour les clients privés et professionnels (sans couverture du risque) et 12% proposent des assurances collaboratives et des achats groupés. Enfin, les autres s’adressent aux particuliers et aux entreprises.
Défis de la distribution: simplicité et personnalisation
La distribution d’assurances est sans aucun doute le maillon de la chaîne de valeur de l’assurance qui est le plus touché par la montée en puissance des sociétés d’assurances, dont 38% sont des courtiers en assurances. Bien que cela soit évident pour le segment de la clientèle privée – où des comparateurs comme Le Furet ou des distributeurs en ligne comme Direct Assurance ou Coverlife ont connu des succès spectaculaires -, cela est moins évident pour les entreprises qui font face à des risques plus complexes et préfèrent des solutions sur mesure pour des produits.
Pourtant, aucun segment ne peut échapper à la révolution numérique, comme en témoigne le succès du courtier + Simple. Eric Mignot et ses équipes ont compris que le segment des très petites entreprises ou TPE (entreprises de moins de 10 salariés) constituait un «océan bleu» relativement peu exploré par les principaux acteurs de l’assurance. Trop complexe pour les assureurs privés qui sont habitués à la distribution en masse de produits hautement standardisés, il s’agit d’un segment difficile pour les acteurs du risque d’entreprise qui ne sont pas à l’aise avec la distribution de solutions complexes à des coûts compétitifs. Il était donc nécessaire «d’industrialiser une approche sur mesure utilisant la technologie. Alors qu’est-ce que les fondateurs de + Simple ont fait? Ils ont perturbé la logique de souscription des assureurs. Et quel fut le résultat? Au lieu de répondre à des dizaines de questions, en quelques clics, un TPE peut souscrire une assurance pour couvrir ses principaux risques, puis bénéficier d’une gestion 100% numérique. Un autre choix stratégique de + Simple a été d’offrir sa solution aux distributeurs, qu’ils soient des courtiers en assurances, des banquiers ou des assureurs. Cet exemple nous amène à nous demander si ce modèle peut être transposé aux grandes entreprises et s’il préfigure une redistribution des rôles entre les courtiers en place et les start-up.
La question devient plus aiguë ou même plus urgente si l’on considère l’approche perturbatrice adoptée par Alan, qui vise l’assurance maladie des PME, des indépendants et des VME. Fondée en 2016, cette start-up a déjà levé 37 millions d’euros, sur les traces de la firme américaine Oscar Health. Cependant, Alan n’est pas un courtier à la recherche de partenariats, mais un assureur proposant aux entreprises des solutions 100% numériques. Et ce qui est le plus étonnant, c’est que la méthode de désintermédiation d’Alan soit probablement renforcée par les réglementations strictes du secteur de l’assurance maladie qui, avec la supervision de contrats d’assurance «responsables» et de zéro montant restant, se dirige vers la «banalisation» de ce type de couverture. .
L’assurance emprunteur est un autre exemple de la révolution associant réglementation et technologie. Les banquiers ont dominé ce marché d’une valeur de 9 milliards d’euros, jusqu’à ce que les lois Lagarde, Hamon et Sapin donnent aux emprunteurs la possibilité d’aller ailleurs et rendent possible la résiliation annuelle.
Même si rien n’aurait été possible sans cette évolution réglementaire, ce n’est pas suffisant en soi. En effet, les banquiers font toujours preuve d’une résistance extraordinaire avec une part de marché de près de 85% – malgré un processus de souscription et d’approbation médicale fastidieux et des taux non compétitifs. Les lignes commencent à bouger: encouragées par les réassureurs qui avaient mis au point des algorithmes pour évaluer l’état de santé des assurés, des assureurs comme Utwin, BPSI et Lifesquare ont préparé des offres permettant de souscrire en ligne à l’assurance des emprunteurs, de réduire les formalités médicales et de les rendre fluide et facile à gérer tout en garantissant des économies substantielles aux emprunteurs. En quelques mois, ces insurtechs sont devenus des partenaires de bancassureurs, de courtiers immobiliers et d’assureurs, tout en leur faisant concurrence.
Certaines évolutions, parfois moins radicales, dessinent un avenir où les modèles de distribution en place seront perturbés. Il suffit de regarder comment le courtier Coverlife (un spécialiste de l’assurance-maladie individuelle) révolutionne la distribution d’une assurance simple, mais complexe et coûteuse à vendre, grâce à la qualification numérique des prospects et aux parcours de vente qui conduisent les consommateurs à travers un tunnel de conversion jusqu’à l’acte d’achat. En quatre années, cette jeune start-up a enregistré l’un des meilleurs taux de croissance du marché et vient d’introduire des algorithmes basés sur l’IA et l’analyse sémantique des appels, permettant de réaliser des opérations commerciales ultra-personnalisées en temps réel.
Sans aller jusqu’à vendre des assurances complexes en ligne, les technologies numériques nous permettront, d’une part, d’identifier et de qualifier les entreprises désireuses de changer, et d’autre part, d’éviter des démarches longues et coûteuses vers des prospects hautement sollicités qui ne sont peut-être pas attendre quoi que ce soit quand ils sont contactés. Pour comprendre comment le marché numérique cible les PME et le marché intermédiaire, il suffit de regarder le géant Salesforce. La société, qui a regroupé toutes ses équipes marketing en Irlande et dont les vendeurs ne travaillent que pour des prospects ultra-qualifiés, affiche des taux de conversion qui feraient l’envie des équipes de vente les plus talentueuses.
Quand l’IA et les données perturbent les services de conseil
IA, données intelligentes, apprentissage automatique… Le monde du conseil est en train de découvrir qu’il peut devenir beaucoup plus pertinent s’il parvient à exploiter les données auxquelles il a accès, cet or noir tant parlé qui glisse entre ses doigts alors qu’il fait fortune pour le Gafa.
Nous pourrions être pessimistes et penser que le secteur des assurances ne maîtrisera jamais les volumes de données dont il dispose, en gardant à l’esprit le mirage du big data dans lequel les assureurs ont investi des milliards de dollars avec des résultats très mitigés. Nous deviendrons résolument optimistes en regardant les insurtechs nous indiquer le chemin en répondant à une question simple: les données de base, oui, mais quelles données, dans quel but et comment?
Au-delà de l’expérience client qu’il tente de révolutionner, Alan a fait des données de consommation de santé la pierre angulaire de son modèle. Et elle cherche vraiment à améliorer la santé de ses clients, pas seulement à vendre des assurances! Il inclut la prévention de facto dans sa proposition de valeur. Alors qu’attendent les principaux opérateurs historiques pour réagir et contrer Alan et ses quelques milliers d’assurés, qui ne pèsent pas lourd par rapport aux millions d’assurés pour les principaux courtiers et aux dizaines de millions pour les assureurs? Probablement pour pouvoir identifier les données qu’ils veulent collecter et déterminer comment ils envisagent de les utiliser, comment ils peuvent y accéder, les traiter et les restaurer, etc. Ces données intelligentes si proches qui semblent si proches ne semblent pas à la portée de la main. l’industrie qui n’a pas encore intégré les données comme base de ses nouveaux services.
Certains courtiers tels que Siaci ASH ont compris le besoin urgent d’une stratégie de veille stratégique et ont investi dans des technologies permettant de collecter et d’organiser des données et de souscrire une assurance maladie prédictive. Paradoxalement, ces solutions ne figurent pas toujours parmi les activités principales de ces courtiers, pour deux raisons:
• les données sont souvent de mauvaise qualité et difficiles à utiliser;
• Développer de bons outils de business intelligence est coûteux, car cela implique presque de développer “un autre” système d’information (SI). De plus, on parle de “SI décisionnel” par opposition à un “SI opérationnel”.
Les insurtechs ne se posent pas ces questions, car les données sont au cœur de leur offre et de leurs développements technologiques. Des programmes tels que DreamQuark, basés sur l’intelligence artificielle et des algorithmes d’autoapprentissage, aident les assureurs à mieux comprendre les besoins des clients et à améliorer ainsi la qualité des offres de services. Par exemple, en utilisant DreamQuark, GAN Prévoyance a pu identifier les besoins en matière d’urgence, de retraite et d’épargne, avec des niveaux de notation combinés à des critères non seulement plus précis, mais également parfaitement compréhensibles pour les conseillers. Et cela change tout: les employés sont «augmentés» par cette IA.
Construire des plates-formes de nouvelle génération est une nécessité à un moment où nous serons bientôt submergés par les données IoT (Internet of Things) provenant de bracelets santé connectés, d’unités embarquées et de bâtiments intelligents.
Des modèles de gestion plus fluides et plus rapides
Il y a plus de trente ans, les assureurs mutuels de Niort ont poussé les assureurs à se réinventer. La deuxième vague devrait venir des insurtechs – que les assureurs mutuels Niort ont tenté d’attirer dans le tout nouvel incubateur Niort Tech – car ils peuvent contribuer à rationaliser des processus de gestion inefficaces, notamment en ce qui concerne le risque d’entreprise.
Dans le domaine du parc automobile, la nouvelle entreprise WeProov repense le processus de gestion des sinistres. Il permet aux loueurs de véhicules de s’enregistrer et de vérifier en ligne lorsqu’ils ramassent ou déposent un véhicule, déclarent une réclamation en ligne et participent directement au processus de dédommagement de spécialistes, de courtiers et d’assureurs.
Les possibilités sont tout aussi impressionnantes dans le secteur de l’assurance habitation, avec des systèmes d’insertion automatisant des tâches à faible valeur ajoutée. Aukazou, une start-up incubée au sein du groupe Saretec (une entreprise spécialisée dans l’expertise, la réparation et le conseil), s’occupe des formalités telles que la déclaration des sinistres et l’évaluation des dommages et met en contact clients privés et artisans du réseau Saretec. Cette approche peut être transposée aux centaines de milliers de réclamations pour dommages causés par les eaux traitées par des professionnels de l’immobilier.
Chez Verlingue, nous avons commencé notre transformation numérique en 2006 en perturbant et en numérisant les processus de gestion de l’assurance de notre flotte. Nos clients émettent leurs cartes vertes en ligne, déclarent et suivent leurs réclamations sur notre plateforme Easy @ ccess, accèdent à notre réseau de réparateurs agréés, bénéficient d’engagements de tarification et de services comme l’évaluation à distance et suivent le processus de compensation en ligne, avec une option permettant aux conducteurs de gérer se réclame en utilisant notre application mobile. Ainsi, 90% des cartes vertes sont émises en ligne et 80% des demandes sont traitées par des réparateurs agréés. Au sein de l’entreprise, cela permet à nos consultants de gérer des tâches à plus forte valeur ajoutée dans le cadre du service client et d’améliorer continuellement notre taux de satisfaction des utilisateurs, qui s’élève actuellement à 98%.
Cette transformation, que nous avons également implémentée pour les avantages sociaux supplémentaires des employés en réinventant l’expérience client avec une ergonomie et un design inspirés par Apple, nous a permis de créer beaucoup de valeur. Par la suite, en grandissant, nous avons compris que l’innovation devenait moins naturelle. Il était temps de prendre les choses en main et les insurtechs constituaient un excellent stimulant qui nous poussait à nous «agiler».
Les titulaires devant le test de «l’agilité»
«Agilize» est le verbe en vogue chez les entreprises en place. « Agilization » est une réalité, pas un concept abstrait. Parce que la force des insurtechs – et notre faiblesse – est bien l’agilité.
Tout d’abord, l’agilité de leurs «plates-formes technologiques» qu’ils développent au fur et à mesure de la construction de leurs offres, qui fonctionnent sur les technologies les plus innovantes et sont mis à jour pratiquement tous les jours. En face, les entreprises en place ont un héritage particulièrement lourd en raison de systèmes d’information rigides qui intègrent difficilement les technologies et fonctionnalités innovantes (ou à un coût énorme).
Pire encore, quand ils veulent transformer leurs SI, ils mettent en œuvre des projets trop ambitieux, extrêmement coûteux et longs. Ils suivent des «cycles V» qui consistent à définir des spécifications avec des utilisateurs, souvent mal à l’aise avec la perturbation de leurs processus, puis à définir les spécifications techniques que leurs entreprises spécialisées auront des difficultés à contester, à valider et à mettre en pratique. La conséquence? Malgré les équipes de gestion de projet et de client coûteuses, le projet de transformation dérive et finit entre les mains des fournisseurs de services. À l’opposé, les sociétés d’investigation ont rassemblé leurs clients, réuni des équipes multidisciplinaires et des codeurs dans un espace commun et mis au point des solutions moins ambitieuses mais immédiatement opérationnelles en quelques jours, quelques semaines ou au moins plusieurs mois. Ils ont découpé l’éléphant au lieu d’essayer de l’avaler en entier… La nouvelle version est lancée et ajustée au fil du temps, alors qu’au bout de plusieurs années, le «cycle de développement en V» offre une solution adaptée aux besoins des clients aussi obsolètes que le projet. peut-être obsolète…
Comme nous le disions, chez Verlingue, déjà en 2006, nous avons développé des plates-formes Web qui ont révolutionné notre modèle de service et simplifié la vie de nos clients. Dix années se sont écoulées et nous nous sommes réveillés et avons réalisé trois choses:
• Nos interfaces Web étaient encore largement utilisées mais certaines fonctionnalités étaient obsolètes ou manquantes;
• Nos SI étaient robustes mais nous ont empêché de répondre aux futurs besoins des clients.
• Insurtechs est apparu sur certains de nos marchés.
C’était une véritable révélation. Nous avons rencontré certaines de ces start-ups. Parfois, nous nous sommes associés à eux et avons repris notre trajectoire numérique ascendante à travers les transformations fulgurantes de l’assurance emprunteur avec Assur @ ccess et de l’assurance pour les professionnels de l’immobilier avec Immo @ access, où nous avons respecté la règle sacro-sainte du délai de mise sur le marché. Mieux vaut développer rapidement une version de base que d’avoir une version très sophistiquée qui arrive trop tard!
Ces succès ne nous ont pas échappé. Ils ont révélé la révolution culturelle que nous avons dû lancer et la nécessité de réinventer nos procédures de fonctionnement et de travail.
Après avoir passé quelques mois à choisir un partenaire en mode test et apprentissage, nous nous sommes associés à Onepoint, une société spécialisée dans l’assistance et le conseil aux entreprises dans le processus de transformation numérique. Nous avons mis en place un plan de transformation numérique baptisé «Be Digital» dont l’une des premières réalisations a été la création d’une usine numérique.
Basée à Nantes – ville choisie pour son dynamisme entrepreneurial dans le secteur des technologies numériques et sa facilité d’accès pour les 1 800 collaborateurs de notre groupe en Europe -, cette structure regroupe des équipes pluridisciplinaires, des collaborateurs de Verlingue, des prestataires de services et surtout des clients, avec qui nous inventons de nouveaux modèles de service, repensons nos solutions existantes et fluidifions notre expérience client.
Nous avons également eu la chance de bénéficier d’un écosystème numérique exceptionnel dans l’ouest de la France, comme le montre la carte dessinée par West Web Valley. Ce fonds d’investissement, soutenu par des entrepreneurs bretons, la banque Arkéa et la Banque publique d’investissement (Bpifrance), vise à créer une Silicon Valley dans la région de Brest. Parmi ses fondateurs, Ronan Le Moal, directeur général du groupe bancaire Arkéa, a montré la voie en lançant la transformation numérique de son groupe par le biais de partenariats avec des fintechs et d’acquisitions de start-up telles que Leetchi, Pumpkin, Younited Credit et Linxo. Les fintechs et les insurtechs vont probablement s’épanouir en Bretagne après le dévoilement par Arkéa, en juillet 2018, de son nouveau projet, Bresst, destiné à rassembler et à soutenir des entreprises fintech naissantes. Arkéa en fournit un exemple intéressant car il montre que la coopération avec les start-ups constitue un moyen très efficace de transformer une entreprise tout en explorant de nouveaux territoires.
Bien que l’agilité soit indispensable à une transformation réussie, elle implique des changements culturels et organisationnels majeurs pour les titulaires, comme en témoigne l’excellent article «Forks in the Road: perturbation du secteur» du Boston Consulting Group. Les auteurs soulignent la nécessité pour les organisations les plus performantes de devenir ambidextre en combinant les logiques de normalisation, d’amélioration continue et d’économies d’échelle appuyées par une gestion descendante avec des logiques d’expérimentation et d’esprit d’entreprise bâties autour d’équipes flexibles et décentralisées orientées vers le long terme. Les auteurs fournissent des indices sur la voie à suivre. Chez Verlingue, nous avons fait appel à cette approche et avons apprécié la difficulté de résoudre cette équation complexe.
Les insurtechs changent le visage de l’assurance des entreprises pour le meilleur, et nous avons une opportunité historique à saisir. Coopérer avec eux, s’inspirer de leurs méthodes, nouer des partenariats, voire les racheter… L’objectif? Transformer notre proposition de valeur et repenser nos modèles commerciaux.
Traduction de l’Article de Eric Maumy – PDG Verlingue dans la revue risques. Article original ici.
