Lorsque l’on parle d’inclusion, on pense souvent aux personnes en situation de handicap ou aux minorités ethniques. Mais l’inclusion concerne aussi les différentes classes d’âge. La mixité des générations constitue en effet un atout pour l’entreprise.
Le recul de l’âge de la retraite constitue l’un des sujets du moment, les carrières s’allongent ; en parallèle, les jeunes générations qui arrivent sur le marché du travail ont des aspirations professionnelles et personnelles bien éloignées de celles de leurs aînés. Des baby-boomers à la génération X, Y et Z…
Plusieurs générations de salariés cohabitent au sein des entreprises. Chacune a ses codes, ses sources de motivation, sa vision du travail. L’enjeu managérial est de construire des liens de convergence pour faire progresser l’entreprise. La mixité des générations constitue un atout, à condition d’être bien pensée. La Mutuelle Générale consacre ainsi un article à ce sujet, qui concerne directement les entreprises du secteur de l’assurance.
Il en ressort que ce gap générationnel entre les salariés fait craindre la naissance de divergences et de conflits. Les entreprises n’ont pas d’autres choix que d’anticiper les effets de ce choc démographique en intégrant les jeunes générations et en organisant avec les seniors la transmission des savoirs. « Si cette cohabitation constitue en principe un levier de performance pour les organisations, encore faut-il trouver des solutions adaptées à une intégration réussie. Le management intergénérationnel est un enjeu majeur pour le développement des activités des entreprises », analyse Marion Gadot, responsable du Talent Management au sein du Département People & Culture, chez Hays, le leader mondial du recrutement spécialisé.
Moins emblématiques que la mixité, la diversité ou encore la place des femmes, les questions générationnelles – souvent ignorées en entreprise – sonnent comme un signal fort de la politique d’égalité. L’intergénérationnel permettrait de favoriser une plus grande cohésion sociale, une plus forte solidarité et même une meilleure productivité au travail. Le dialogue entre les âges peut ainsi constituer un véritable levier de croissance.
À chaque âge ses qualités
Les seniors ont un attachement fort à l’entreprise, une grande implication. Ils affichent leur volonté de transmettre leurs compétences, leur savoir-faire aux autres. « Ce sont des collaborateurs référents, qui ont une expertise, une maturité et la mémoire technique de l’entreprise. Ils ont vécu beaucoup de choses et ne se laissent pas facilement impressionner », ajoute Marion Gadot, qui constate aussi que « tous les collaborateurs, au sein de l’entreprise, n’ont pas forcément conscience de la valeur que représentent les seniors ».
Les plus jeunes, eux, accordent une grande importance au bien-être au travail, à l’acquisition de nouvelles compétences et à l’épanouissement personnel dès le début de leur carrière. Ils ont besoin d’échanges plus réguliers avec leur manager. Ils ont aussi un rapport différent à l’autorité. Si l’entreprise dans laquelle ils travaillent ne leur convient pas, ils peuvent facilement décider de la quitter. « C’est intéressant, car ils sont moteurs pour pousser l’entreprise dans son ensemble à évoluer sur ces thématiques », constate Marion Gadot.
Juniors-seniors, quand les savoirs se rencontrent
En matière de management intergénérationnel, les idées reçues sont tenaces. Là, on entend : « Je ne me vois pas manager une personne de l’âge de mes parents ». Ici, on tance : « Les seniors ne comprennent pas le digital ».
Alors, comment tirer parti des qualités des uns et des atouts des autres, au service de l’entreprise ? En 2018, une enquête Hays sur la cohabitation des générations au travail indiquait que pour 46 % des collaborateurs interrogés, toutes générations confondues, la création de binômes intergénérationnels serait le levier le plus efficace pour favoriser la cohabitation.
Une solution que Marion Gadot confirme : « L’idée est de faciliter la transmission de savoirs dans les deux sens, en constituant des binômes jeunes/expérimentés ». Concrètement, il s’agit de mettre en place un mentorat où les plus expérimentés transmettent les connaissances et l’histoire de l’entreprise, favorisent le développement personnel, les « soft skills », améliorent la productivité, aident à constituer un réseau. De son côté, le « reverse mentoring » ou mentorat inversé, consiste à créer un binôme entre un adepte des nouvelles technologies (le mentor) et un senior manager (le mentoré). Le premier accompagne le second dans le changement, dans la maîtrise des nouvelles technologies et leur besoin d’appartenir à une communauté.
Ils partagent de nouvelles manières de travailler. Cette solution, qui renforce les liens intergénérationnels, gagne du terrain dans les entreprises en France.
Identifier les bons canaux de communication
Enfin, il est important de favoriser la communication et de recréer des moments de partage entre les différentes générations de travailleurs, sur le plan formel– ateliers collaboratifs – comme informel, en dehors du contexte professionnel. Pour entraîner tous les collaborateurs dans cette dynamique, une démarche de sensibilisation – voire de formation – en amont est nécessaire pour expliquer les démarches générationnelles. Car toutes les études le démontrent, une équipe performante est une équipe diverse ! « La richesse est dans la mixité : profils, expérience, mode de pensée, et donc l’âge. Il faut simplement définir les bons canaux de communication entre les générations », conclut Marion Gadot.
En pratique à la Mutuelle Générale
Une stratégie que la Mutuelle Générale met en œuvre au quotidien. La moyenne d’âge y est de 43 ans avec une ancienneté de 10 ans en moyenne. Certains emplois sont nativement occupés par des salariés plus jeunes, comme les gestionnaires ou les commerciaux selon le segment concerné.
La Mutuelle Générale favorise au maximum le vivre-ensemble. Sa conviction : plus les générations se croisent, plus elles apprennent à se connaître et à travailler ensemble. La politique d’alternance vise, entre autres, à faire se rencontrer un public de jeunes en apprentissage avec des salariés expérimentés désireux de transmettre leur savoir. En contrepartie, les alternants apportent un nouveau regard sur les situations et surtout une façon de faire qui vient parfois interroger les pratiques des plus anciens. La richesse des points de vue nourrit l’analyse et permet alors de prendre les meilleures décisions.
Le Guide de l’inclusion générationnelle
Pour aller plus loin sur le sujet, le Club Landoy qui réunit des entreprises et des structures s’engageant pour faire émerger des solutions innovantes face au changement démographique publie son Guide de l’inclusion générationnelle. « S’adapter au changement démographique n’est ni un luxe ni un supplément d’âme des politiques sociales, c’est la condition première pour mobiliser toutes les énergies et tous les savoirs afin de gagner les batailles de demain de réindustrialisation, de transition énergétique et de compétitivité. Il ne faut donc plus opposer les générations, ni dans la société ni dans les entreprises. Ainsi, dans les entreprises, les politiques de discrimination par l’âge sont rapidement remplacées par des initiatives passionnantes qui visent à adapter et développer l’offre de travail pour les plus âgés », commente Sibylle Le Maire, directrice exécutive du groupe Bayard et fondatrice du Club Landoy.
Organisé autour de trois grands chapitres – l’allongement des carrières : une priorité économique et sociale ; prolonger les carrières, mode d’emploi ; valoriser la mixité générationnelle et déconstruire les stéréotypes – ce guide recense et met en valeur quelques-uns de ces engagements par des témoignages d’actions concrètes. Autant de sources d’inspirations pour une inclusion générationnelle réussie.
Sources : La Mutuelle Générale, Club Landoy
Voir notre récent article : Les seniors ont des compétences, des facultés et des talents
Les seniors ont des compétences, des facultés et des talents
