La crise provoquée par l’épidémie du Covid-19 n’a pas épargné le monde de l’assurance. Certains acteurs ont notamment fait l’objet de nombreuses critiques de la part des pouvoirs publics mais aussi de la part des clients (couvertures des pertes d’exploitation, dommages du particulier). En parallèle, les assureurs ont connu une chute brutale de leur production commerciale durant le confinement. Enfin, l’impact économique du Covid-19 les clients reste à appréhender (baisse du pouvoir d’achat, chômage, faillite, etc.). Face à ce constat, il y a urgence à réagir avec des actions fortes, visant à poursuivre les efforts de conquête de nouveaux clients mais aussi et surtout retenir ses clients actuels.
L’impact de la crise sur le secteur
Le secteur de l’assurance, même s’il n’est pas structurellement le plus touché (activité de portefeuille), n’échappe pas à la crise économique. Cela se traduit par un impact sur les ratios de solvabilité, l’anticipation d’une hausse de la sinistralité et d’une diminution du chiffre d’affaires des assureurs santé ou encore une baisse significative de la production commerciale en assurance dommages. Sur ce dernier point, les assureurs ayant en particulier un modèle de distribution axé principalement sur les points de vente physiques ont fortement souffert du confinement. Face à cette situation, et dans un contexte toujours plus concurrentiel (les bancassureurs continuent de gagner des parts de marché en assurance dommages), deux priorités s’imposent aux assureurs :
- Poursuivre les efforts de conquête de nouveaux clients, avec un pilotage resserré des investissements consentis ;
- Mettre en œuvre un programme ambitieux de rétention client, avec un avantage notable pour les bancassureurs qui ont été moins exposés à la critique et avoir structurellement une fréquence de contacts plus importante avec leurs clients.
La conquête client ou le temps de l’efficience commerciale
Aujourd’hui, la vente en ligne n’a pas encore trouvé sa place et le modèle physique s’essouffle. L’hybridation des parcours est un facteur clé de succès : il permet de proposer aux prospects un large choix de canaux, que ces derniers pourront choisir en fonction de leurs préférences et appétences. Ces parcours, qui laisse le prospect libre, doivent en revanche faire l’objet d’un suivi étape par étape par l’assureur avec, en miroir, un processus de vente qui se doit d’être proactif.
L’industrialisation de la chaîne de valeur du lead management est également nécessaire pour qu’elle devienne un réel levier d’acquisition, à un coût rentable. L’enjeu : attirer des leads, les qualifier puis les faire progresser aux travers des différentes étapes jusqu’à la conversion. La qualification des leads constitue une étape clé afin de pouvoir mettre en œuvre des dispositifs dédiés en fonction du niveau de score ou de la maturité du prospect : un dispositif commercial hybride en capacité de contacter de façon très réactive les prospects les plus intéressés ou encore un dispositif consacré à la maturation pour développer l’intérêt du prospect.
De la même façon, les « interruptions » de parcours clients (abandons, déconnexion, …) constituent une vraie matière commerciale qui doit faire l’objet d’un traitement spécifique, mettant en œuvre les traitements massifs de la donnée.
Enfin, augmenter l’expérience du conseiller constitue un autre axe d’efficience, avec par exemple la mise en place d’un assistant virtuel qui lui fait part des meilleures actions opérationnelles à engager : appétence produit, joignabilité, prix dynamique, ventes croisées, profil client, etc.
Un programme ambitieux de rétention clients
Le lancement d’un programme de rétention client passe par l’organisation et la sécurisation de nombreux chantiers. Pour n’en citer que quatre :
- La personnalisation de la relation, fondée sur la maîtrise du contexte client (dernières interactions, demandes en cours, insatisfaction éventuelle…). Celle-ci passe par la mise à disposition d’une vision 360 événementielle du client, qui doit être actualisée, commune et accessible à l’ensemble des collaborateurs en contact avec les clients (gestionnaires, conseillers en agences, en centres de contacts, etc.)
- L’engagement de service, qui passe par la capacité à bien gérer et piloter les demandes (une difficulté souvent rencontrée chez les acteurs de la place), l’enjeu étant d’honorer et sécuriser les engagements que peut avoir l’assureur vis-à-vis de ses clients (pilotage des délais, systèmes d’alerte, etc.)
- La personnalisation du conseil, à travers notamment la captation et la documentation des projets clients pour soutenir la personnalisation et la proactivité.
La captation de ces projets doit se faire notamment lors des trois premiers mois après le recrutement d’un nouveau client, qui constitue souvent une période cruciale pour développer la connaissance du client et le multi-équiper.
- La détection des signaux faibles, indicateurs « amont » pouvant laisser penser à une attrition possible du client. Les profils détectés doivent être scorés afin d’engager la démarche la mieux adaptée pour renouer la relation avec le client. Cela nécessite une excellente exploitation des données en amont pour optimiser la détection et la pertinence du score.
Améliorer la performance commerciale et gagner la préférence client impliquent la mise en œuvre d’un large programme de transformation qu’il est urgent pour les assureurs d’engager ou réactiver. Ce programme passe en particulier par la mise en œuvre de parcours hybrides, l’industrialisation de la chaîne de valeur du lead management, le renforcement de la personnalisation et de la proactivité vis-à-vis des clients et prospects et enfin l’augmentation de l’expérience du conseiller pour l’accompagner dans l’atteinte de ses objectifs commerciaux.
Alexandre HANENCE, directeur TNP
